Vaša Vizija Ni Problem. Problem Je, da Ne Veste, Kdaj Ste Jo Dosegli.

Izvedite strukturirano delavnico Ambition Setting Workshop, kjer ekipa v živo zapiše svoje lastne ambicije, preizkušene glede na ista merila pripravljenosti, ne izjave o poslanstvu od zgoraj, ki jo dostavijo pozneje. Soglasje, ki ga zgradi majhna skupina, napiše izjavo in jo predstavi drugim, redko preživi prvi pogovor o proračunu; soglasje, ki ga skupaj zgradi celotna ekipa, ki napiše in preizkusi ambicijo, običajno zdrži, ker so bili vsi v prostoru, ko so bili narejeni kompromisi.

Obravnavajte to kot miselni proces, ne pisanje, začnite z zunanjo raziskavo in notranjimi intervjuji, ne s praznim listom papirja in facilitatorjem, ki naglas zahteva pridevnike. Večina izjav o viziji je taka, kot je, ker je proces, ki jih je ustvaril, dejansko bil urejevalna vaja na prvem predlogu najglasnejšega glasu v prostoru. Začetek z dokazi o trgu in lastnih zmogljivostih organizacije spremeni, kaj je napisano, ne le, kako je napisano.

Vizija določa smer; ne rabi biti načrt. Načrt spada na raven ciljnega stanja spodaj. Poskus, da bi izjava o viziji naredila oboje, je razlog, zakaj jih toliko postane dovolj nejasnih, da vsak oddelek vanje prebere svojo agendo; dobra vizija naj bi bila dovolj specifična, da izključi stvari, čeprav še ne pove natanko, kako so izključene.

Ciljno stanje je merljiv mejnik čez 12-18 mesecev proti viziji, konkreten, z rokom, ambiciozen, a dosegljiv, za razliko od same vizije, ki opisuje smer brez pripadajočega roka. Kjer bi vizija lahko rekla, da bo podjetje vodilo svojo kategorijo v trajnosti, ciljno stanje natanko pove, kako to izgleda ob petnajstem mesecu, v številkah, ki jim uprava dejansko lahko sledi, kar spremeni smer v nekaj, za kar je organizacija lahko odgovorna.

Dodajte raven "vision state", ki konkretno opisuje, kako izgleda uspeh, nato bližje target state kot prvi merljiv mejnik proti njej. Večina vizij ta korak povsem preskoči in skoči neposredno iz izjave o smeri v niz KPI-jev, kar pusti praznino, ki je nihče ne zna razložiti: kako konkretno izgleda doseganje vizije, preden sploh merimo napredek proti njej? Raven vision state obstaja natanko zato, da zapolni to praznino.

Izvedite Ambition Setting Workshop, da jo prevedete v 1 do 3 konkretne, izvedljive ambicije, s signali prepoznavanja, povezanimi z vsako. Nejasna vizija ni nujno slabo napisana; pogosto je vizija, ki nikoli ni bila prevedena v nekaj dovolj specifičnega za načrtovanje. Delavnica ne prepiše same vizije, ampak zgradi manjkajočo raven spodaj, ki organizaciji pove, kaj naj letos dejansko naredi.

Opredelite ciljno stanje, isto ambicijo, omejeno na tisto, kar je dosegljivo in merljivo čez 12-18 mesecev, namesto splošnega letnega cilja, ohlapno navdihnjenega z dolgoročno vizijo. Disciplina je v omejevanju brez izgube povezave navzgor: vsako ciljno stanje naj bo sledljivo do specifičnega elementa vision state, katerega mejnik je, sicer je verjetno samostojna pobuda, ki po naključju kaže v isto smer.

Ocenite ga glede na 8 notranjih dimenzij pripravljenosti in 5 confidence gates, ki pokrivajo tržno rast, privlačnost za kupce, operativno izvedljivost, maržo in pravno ali regulativno izpostavljenost, preden se javno zavežete ali zgradite proračun okoli njega. Cilj, ki prestane vseh pet vrat, je realističen v smislu, ki šteje: organizacija dejansko ima, ali lahko pravočasno zgradi, tisto, kar je potrebno za njegovo uresničitev, ne le, da zveni dosegljivo na sestanku načrtovanja.

Delajte nazaj od ciljnega stanja: kaj mora ta organizacija znati narediti, katere vloge in pravice odločanja iz tega izhajajo, in kako organizacija izgleda, ko to lahko zanesljivo naredi. Večina vrzeli v zmogljivostih postane vidnih šele, ko nekdo poskuša odgovoriti na to vprašanje specifično za ciljno stanje, ne za strategijo v abstraktnih izrazih, strategija se lahko sliši popolna, medtem ko tiho predpostavlja zmogljivosti, ki jih nihče še ni zgradil.

Izpeljite ga neposredno iz preverjenega ciljnega stanja, zmogljivosti, vloge in pravice odločanja izhajajo iz tega, kar zahteva ambicija, namesto da bi bil abstraktno preoblikovan ali kopiran iz katerekoli modne operativne strukture s konference. Tako oblikovan operativni model je pogosto tudi lažji, saj vključuje le tisto, kar konkretno ciljno stanje dejansko potrebuje, ne vsake funkcije, ki bi jo mimogrede priporočila generična predloga dobrih praks.

Utež med konkurenčnimi cilji naredite eksplicitno, rast proti marži, hitrost proti skrbnosti, v fazi ambicij, tako da se ne ponovno pogaja vsak teden na ravni oddelka, odvisno od tega, kdo ima tisti teden najbolj pereč rok. Večina konfliktov med oddelki ni resnično o samih ciljih; gre za odsotnost navedene prioritete med njimi, kar prisili vsako ekipo, da ugiba, in različne ekipe običajno ugibajo različno.

Dvourna seja z odločevalci, kjer se ambicije v živo zapišejo z ogrodjem Vizija-v-Ukrep, gnano s prejšnjimi intervjuji in zunanjo raziskavo, zbrano v prejšnjih tednih. Udeležba naj bo omejena na ljudi z resnično avtoriteto odločanja nad postavljenimi ambicijami, dodajanje opazovalcev ali pooblaščencev nagiba k redčenju lastništva, ki ga je delavnica posebej zasnovana ustvariti, saj so tisti, ki so ambicijo napisali, tisti, ki jo pozneje branijo.

Preverite jo skozi 5 confidence gates, ki pokrivajo tržno rast, povpraševanje kupcev, operativno izvedljivost, maržo in pravno ali regulativno izpostavljenost, preden postane dokončna, ne po tem, ko je že bila objavljena interno ali zunanje. Ambicija, ki ne prestane vrat, ni nujno opuščena; morda preprosto potrebuje več časa ali najprej rešitev odvisnosti, vendar je to povsem drugačen pogovor pred zavezo kot po njej.

V fazo intervjujev vključite ljudi zunaj uprave, operativno polje pogosto pozna resnično igro bolje kot vodstvo, in njihova zgodnja vključenost v oblikovanje ambicije prinese veliko bolj trajno podporo kot poznejša predstavitev izvedbe. Podpora, zgrajena skozi sodelovanje v diagnostični fazi, veliko bolje prestane stik s težavami izvedbe kot podpora, zgrajena z dobro najavo.

Vsak target in target state je zgrajen kot gradnik proti viziji, ne kot samostojen cilj, ki po naključju kaže v isto smer. Sledljivost naj bo eksplicitna in preverljiva, nekdo naj bo sposoben vprašati, zakaj obstaja specifičen četrtletni cilj, in dobiti neposreden odgovor, ki ga poveže z vision state, kateremu služi, namesto splošnega občutka, da je verjetno povezan.