Wasza Wizja Nie Jest Problemem. Problemem Jest Niewiedza, Kiedy Ją Osiągnięto.

Przeprowadźcie uporządkowany Ambition Setting Workshop, na którym zespół na żywo pisze własne ambicje, sprawdzone względem tych samych kryteriów gotowości, nie deklarację misji z góry dostarczoną później. Konsensus zbudowany przez małą grupę, która pisze deklarację i prezentuje ją innym, rzadko przetrwa pierwszą rozmowę budżetową; konsensus zbudowany przez cały zespół piszący i testujący ambicję razem zwykle się utrzymuje, ponieważ wszyscy byli obecni, gdy podejmowano kompromisy.

Traktujcie to jako proces myślenia, nie pisania, zaczynając od badań zewnętrznych i wywiadów wewnętrznych, nie od pustej kartki papieru i facylitatora głośno domagającego się przymiotników. Większość deklaracji wizji jest taka, jaka jest, ponieważ proces, który je stworzył, był w rzeczywistości ćwiczeniem redakcyjnym na pierwszym szkicu najgłośniejszego głosu w pokoju. Rozpoczęcie od dowodów o rynku i własnych zdolnościach organizacji zmienia to, co jest napisane, nie tylko jak jest napisane.

Wizja wyznacza kierunek; nie musi być planem. Plan należy do poziomu stanu docelowego poniżej. Próba, by deklaracja wizji robiła obie rzeczy, jest powodem, dla którego tak wiele z nich staje się na tyle niejasnych, że każdy dział czyta w nich własną agendę, dobra wizja powinna być na tyle konkretna, by wykluczać rzeczy, nawet jeśli jeszcze nie mówi dokładnie jak są wykluczane.

Stan docelowy to mierzalny kamień milowy za 12-18 miesięcy w drodze do wizji, konkretny, z terminem, ambitny, ale osiągalny, w przeciwieństwie do samej wizji, która opisuje kierunek bez towarzyszącego terminu. Tam, gdzie wizja mogłaby powiedzieć, że firma będzie liderem swojej kategorii w zrównoważonym rozwoju, stan docelowy mówi konkretnie, jak to wygląda w piętnastym miesiącu, w liczbach, którym zarząd może faktycznie śledzić, co zmienia kierunek w coś, za co organizacja może być rozliczana.

Dodajcie poziom "vision state", który konkretnie opisuje, jak wygląda sukces, następnie bliższy target state jako pierwszy mierzalny kamień milowy w jego kierunku. Większość wizji całkowicie pomija ten krok i przeskakuje bezpośrednio z deklaracji kierunku do zestawu KPI, pozostawiając lukę, której nikt nie wie, jak wyjaśnić: jak konkretnie wygląda osiągnięcie wizji, zanim w ogóle zmierzymy postęp w jej kierunku? Poziom vision state istnieje dokładnie po to, by wypełnić tę lukę.

Przeprowadźcie Ambition Setting Workshop, by przełożyć ją na 1 do 3 konkretnych, wykonalnych ambicji, z sygnałami rozpoznania powiązanymi z każdą. Niejasna wizja niekoniecznie jest źle napisana; często jest wizją, która nigdy nie została przełożona na coś wystarczająco konkretnego, by wokół tego planować. Warsztat nie przepisuje samej wizji, buduje brakujący poziom poniżej, który mówi organizacji, co faktycznie ma robić w tym roku.

Zdefiniujcie stan docelowy, tę samą ambicję, ograniczoną do tego, co osiągalne i mierzalne za 12-18 miesięcy, zamiast ogólnego rocznego celu, luźno zainspirowanego długoterminową wizją. Dyscyplina polega na ograniczaniu bez utraty połączenia w górę: każdy stan docelowy powinien być śledzony do konkretnego elementu vision state, którego jest kamieniem milowym, w przeciwnym razie jest to prawdopodobnie samodzielna inicjatywa, która przypadkiem wskazuje ten sam kierunek.

Oceńcie go względem 8 wewnętrznych wymiarów gotowości i 5 confidence gates obejmujących wzrost rynku, przyciąganie klientów, wykonalność operacyjną, marżę i ekspozycję prawną lub regulacyjną, zanim zobowiążecie się publicznie lub zbudujecie wokół niego budżet. Cel, który przechodzi wszystkie pięć bram, jest realistyczny w sensie, który ma znaczenie: organizacja faktycznie posiada, lub może na czas zbudować, to, co potrzebne do jego realizacji, nie tylko brzmi osiągalnie na spotkaniu planistycznym.

Pracujcie wstecz od stanu docelowego: co ta organizacja musi umieć robić, jakie role i prawa decyzyjne z tego wynikają, i jak organizacja wygląda, gdy może to robić niezawodnie. Większość luk w zdolnościach staje się widoczna dopiero, gdy ktoś próbuje odpowiedzieć na to pytanie konkretnie dla stanu docelowego, nie dla strategii w abstrakcyjnych terminach, strategia może brzmieć kompletnie, jednocześnie po cichu zakładając zdolności, których jeszcze nikt nie zbudował.

Wyprowadźcie go bezpośrednio z zweryfikowanego stanu docelowego, zdolności, role i prawa decyzyjne wynikają z tego, czego wymaga ambicja, zamiast być abstrakcyjnie przeprojektowanym lub skopiowanym z jakiegokolwiek modnego modelu operacyjnego z konferencji. Model operacyjny zaprojektowany w ten sposób ma również tendencję do bycia lżejszym, ponieważ obejmuje tylko to, czego konkretny stan docelowy faktycznie potrzebuje, nie każdą funkcję, którą generyczny szablon dobrych praktyk poleciłby mimochodem.

Wagę między konkurującymi celami uczyńcie wyraźną, wzrost przeciwko marży, szybkość przeciwko rozwadze, na etapie ambicji, tak by przestała być renegocjowana co tydzień na poziomie działu, w zależności od tego, kto ma w danym tygodniu najpilniejszy termin. Większość konfliktów działów nie dotyczy tak naprawdę samych celów; to brak określonego priorytetu między nimi zmusza każdy zespół do zgadywania, a różne zespoły zwykle zgadują różnie.

Dwugodzinna sesja z decydentami, gdzie ambicje są pisane na żywo za pomocą ram Wizja-w-Działanie, napędzana wcześniejszymi wywiadami i badaniami zewnętrznymi zebranymi w poprzednich tygodniach. Uczestnictwo powinno być ograniczone do osób z rzeczywistą władzą decyzyjną nad ustalonymi ambicjami, dodanie obserwatorów lub delegatów ma tendencję do rozwodnienia własności, którą warsztat jest specjalnie zaprojektowany, by stworzyć, ponieważ ci, którzy napisali ambicję, są tymi, którzy później jej bronią.

Przeprowadźcie ją przez 5 confidence gates obejmujących wzrost rynku, popyt klientów, wykonalność operacyjną, marżę i ekspozycję prawną lub regulacyjną, zanim stanie się ostateczna, nie po tym, jak została już ogłoszona wewnętrznie lub zewnętrznie. Ambicja, która nie przechodzi bramy, niekoniecznie jest porzucana; być może po prostu potrzebuje więcej czasu lub najpierw rozwiązania zależności, ale to zupełnie inna rozmowa przed zobowiązaniem niż po nim.

Włączcie osoby spoza zarządu w fazę wywiadów, pole operacyjne często zna rzeczywistą grę lepiej niż kierownictwo, a ich wczesne zaangażowanie w kształtowanie ambicji zwykle daje znacznie trwalsze poparcie niż późniejsza prezentacja realizacji. Poparcie zbudowane poprzez uczestnictwo w fazie diagnostycznej znacznie lepiej przetrwa kontakt z trudnościami realizacji niż poparcie zbudowane dobrym ogłoszeniem.

Każdy target i target state są zbudowane jako element budujący w drodze do wizji, nie jako samodzielny cel, który przypadkiem wskazuje ten sam kierunek. Śledzenie powinno być wyraźne i weryfikowalne, ktoś powinien móc zapytać, dlaczego istnieje konkretny cel kwartalny, i otrzymać bezpośrednią odpowiedź łączącą go z vision state, któremu służy, zamiast ogólnego poczucia, że prawdopodobnie jest powiązany.